Die Entwicklungsabteilungen der OEM und ihrer Zulieferer stehen unter Druck: Das Management und die Komplexität der vielen Projekte bereiten Probleme.
Das hatten die deutschen Mercedes-Händler noch nie erlebt: Käufer der neuen E-Klasse pochen auf Wandlung ihrer Kaufverträge. Bundesweit fordert eine wachsende Anzahl entnervter Kunden mittlerweile ihr Geld zurück.
Seit der "Trendsetter in Spitzentechnik" (Werbung für das neue E-Modell) wegen ungelöster Elektronikprobleme reihenweise ausfällt, hagelt es massive Kritik an der Marke mit dem Stern. Prompt rutschte der Hersteller mit Primus-Anspruch in der Zufriedenheitsskala der deutschen Autofahrer in einer groß angelegten Kundenbefragung von Platz 10 auf Platz 17 in den Keller. Ursache für das Desaster ist die "Komplexität der Systeme", räumt Mercedes-Chef Jürgen Hubbert die vielen Pannen beim wichtigsten Umsatzträger der Stuttgarter ein.
Angesichts der riesigen Modellvielfalt und der kurzen Entwicklungszeiten in der Branche sind die Engineering-Abteilungen bei den Automobilherstellern und Zulieferanten bis an die Grenzen gefordert. "Kein Wunder, dass da einiges schief geht", beobachtet Marcus Berret, Spezialist für die Automobilbranche bei der internationalen Strategieberatung Roland Berger. Insbesondere die Rivalen im Premiumsegment wie Audi, BMW und Mercedes wagen mit immer mehr neuen Features und technischen Innovationen in den Fahrzeugen einen schwierigen Spagat zwischen Differenzierung und den hohen Erwartungen ihrer Kunden nach einer dauerhaften Zuverlässigkeit der Produkte.
In der Schlacht der Branche um jedes Käufersegment stehen die Entwicklungsabteilungen der Automobilhersteller, Zulieferer und Dienstleister mehr denn je vor einem riesigen Berg an Herausforderungen: Bei weiter schrumpfender Entwicklungszeit und anhaltend hohem Druck auf die Kosten stehen vor allem die Entwicklungsqualität und das reibungslose Zusammenspiel der Systeme im fertigen Endprodukt "Automobil" auf dem Prüfstand. Die wachsende technische und organisatorische Komplexität entpuppt sich hierbei als eine der größten Hürden und Stolpersteine zugleich. Das zeigt auch eine aktuelle Studie (www.30-prozent-studie.de) zu mehr Effizienz in der Automobilentwicklung des Stuttgarter Fraunhofer IAO und der Münchner Promind, einem Unternehmen der MVI Group.
Die Komplexität schafft Probleme
"Das optimale Management der Engineering-Supply-Chains zählt heute zu einer der größten Herausforderungen, der sich die Unternehmen der Branche gegenüber sehen", verdeutlicht Reinhard Wagner, Mitglied der Promind-Geschäftsleitung. So wundert kaum, dass Automobilhersteller wie auch Zulieferer den dringendsten Handlungsbedarf in Themenkomplexen wie Projektmanagement oder Entwicklungsprozesse sehen. Auch Themen wie Kooperation und Kommunikation haben einen hohen Stellenwert, nachdem die Unternehmen zunehmend in Netzwerken immer enger zusammenarbeiten.
Nach Beobachtungen von Berger-Consultant Berret sind "immer weniger Unternehmen in der Lage, das Projektmanagement vom ersten Designentwurf bis zum fertigen Produkt optimal hinzubekommen". Vor allem die großen Zulieferunternehmen, die von den OEM seit einigen Jahren verstärkt die Entwicklung von Megamodulen wie etwa die komplette Innenausstattung, weitreichende Elektrik- und Elektronikumfänge oder gar komplette Derivat-Entwicklung übertragen bekommen, sehen sich wegen mangelndem Know-how in der Prozessgestaltung und dem Projektmanagement der komplexen Aufgaben überfordert. Massive Anlaufprobleme, wie in den vergangenen drei Jahren, sind die Folge. Oft hapert es bei den Zulieferern an der Kompetenz für das gesamte Launch-Management und dem nötigen Gesamtfahrzeugverständnis, weiß Berret.
Ursache ist nicht zuletzt eine Verlagerung der Entwicklungsverantwortung innerhalb der Zulieferkette. So ist seit einigen Jahren in der Branche der Trend zu beobachten, dass die Automobilhersteller Aufträge für die Serienentwicklung nebst Projektverantwortung statt wie bisher an Entwicklungsdienstleister nun vermehrt an die Systemlieferanten der Module vergeben. Das spart Kosten. Neben weniger Aufwand in der Projektkoordination ergeben sich für den Automobilhersteller die Vorteile neuer Verrechnungsmodelle für den hohen Entwicklungsaufwand. Etwa durch Umlage der Kosten auf die spätere Lieferung der Teile durch "pay on production". Für den Zulieferer nicht immer ein Gewinn, beobachtet Berret: "Wegen der Aussichten auf das spätere Teilegeschäft verlangen die OEM Entwicklungsdienstleistungen bereits umsonst".
Der Markt hat sich abgekühlt
Derartigen Vergütungsmodellen haben Entwicklungsdienstleister nichts entgegenzusetzen. Experten rechnen deshalb damit, dass in den kommenden Jahren weitere zehn bis zwanzig Prozent der von den OEM erteilten rund fünf Milliarden Euro an Entwicklungsaufträgen an Systemlieferanten, Megasupplier und Tier-0,5-Anbieter direkt vergeben werden. Dass die Systemlieferanten diese Entwicklungsvolumen an die Engineeringdienstleister weiterreichen, glaubt Jan Dannenberg von der Unternehmensberatung Mercer Management Consulting kaum. Denn im Licht der Modellfeuerwerke haben auch die Tier-1-Unternehmen ihre Entwicklungsressourcen ausgebaut. "Die müssen diese Kapazitäten jetzt auslasten." Kein leichtes Geschäft bei den schwierigen Zeiten in der Branche. Denn die anhaltende Flaute bei den weltweiten Absatzzahlen für Autos bleibt nicht ohne Wirkung auch auf die Nachfrage nach Engineering-Leistungen.
"Der Markt hat sich deutlich abgekühlt", sagt Dannenberg. Nach der Modelloffensive der vergangenen Jahre und Umsatzsprüngen bei den Engineeringdienstleistern von durchschnittlich 17 Prozent jährlich (Jahre 1998 bis 2000) sind heute die meisten Segmente besetzt, eine nennenswerte Zunahme der vielen Derivate ist kaum noch zu erkennen. Mit weltweit rund 8,4 Milliarden Euro tritt das von den OEM und Zulieferern vergebene Auftragsvolumen für Entwicklungsleistung bereits auf der Stelle.
Größere OEM wie GM, Ford, PSA oder VW ziehen Entwicklungsumfänge in ihre Inhouse-Abteilungen zurück, um die schwache Rentabilität zu verbessern oder Ausgaben an externe Dienstleister zu senken. Auch greifen die Vorteile der virtuellen Produktentwicklung, was bei den Projekten Aufwand und Kosten senkt.
Die Folgen sind Überkapazitäten. So kann der Hersteller Karmann seine 1.500 Konstrukteure derzeit nicht alleine auslasten und sucht Aufträge für Bodyleasing am Markt. Noch rechtzeitig vor dem Markteinbruch trennte sich die Unternehmerfamilie Kiss (MVI Group) von der rund 1.000 Mitarbeiter zählenden Engineering-Sparte IVM Automotive, die im vergangenen Jahre an die Edscha-Gruppe verkauft wurde.
Ausleseprozess steht bevor
Nur schwer kommen die Unternehmen derzeit auf ihre Kosten. Fast alle Entwicklungsdienstleister im klassischen Bereich "machen Verluste", beobachtet Dannenberg. Bei der Ingenieurgesellschaft Bertrandt ließen die Dumpingpreise in der Branche kräftig den Gewinn einbrechen. "Das Jahr 2003 ist extrem schwierig", räumt auch Karl Dokter ein, Geschäftsbereichsleiter beim Mitbewerber EDAG und einem der weltweit größten Engineeringdienstleister am Markt. "Ich sehe nicht so viele Projekte bei den OEM anstehen, um die hohen Kapazitäten im Markt zu füllen", sagt Dokter. Wirkliche Besserung bringe nur eine Marktbereinigung.
Dass die Unternehmen für Engineering-Dienstleistung vor einem Ausleseprozess stehen, wird allgemein erwartet. Im zersplitterten Dienstleistermarkt werden vor allem Unternehmen ohne klare Positionierung durch die Maschen fallen. Gute Wachstums-Chancen in der Nische haben nach Ansicht der Unternehmensberatung Mercer hingegen Spezialisten, etwa für Berechnung, Simulation, Motorenentwicklung und Elektronik. Treiber für solche externen Experten ist der Trend zu High-tech-Anwendungen, die mehr Spezial-Know-how erfordern.
Im Markt übrig bleiben große und wirtschaftlich potente Ingenieurdienstleister. Die suchen schon jetzt nach Möglichkeiten, um ihre Kapazitäten besser auszulasten. Ein neues Wachstumsfeld für diese traditionell technisch orientierten Unternehmen sind nach Ansicht von Berger-Manager Berret "methodische Kompetenzen wie Prozess-, Projekt- und Launch-Management". Hierbei gelte es, komplexe Engineering-Netzwerke "optimal zu steuern und zu managen", betont Rainer Kurek, Geschäftsführer der auf Prozessmanagement in der Automotive Industrie spezialisierten MVI Group (siehe Interview S. 40). Kompetenzen wie Systems-Engineering und ein profundes Gesamtfahrzeugverständnis sind dabei wichtige Voraussetzungen, damit Pannen wie beim 7er von BMW und der neuen Mercedes E-Klasse künftig ausbleiben.
Bernhard Rose